Programul din 5 mai 2010
de modernizare, reorganizare și reducere a cheltuielilor Societății Naționale de Radiocomunicații - S.A.
prezumat în vigoare
Preambul
Societatea Națională de Radiocomunicații - S.A., denumită în continuare Radiocom, traversează din punct de vedere strategic o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piață pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicații ("broadcasting") și comunicații electronice ("telecom").
În acest context, compania înregistrează profitabilitate negativă în ultimii 2 ani, pe fondul creșterii cheltuielilor operaționale, dar mai ales a celor financiare datorate diferențelor de curs valutar în rambursarea creditelor substanțiale pentru investiții/dezvoltare, precum și a celor datorate angajării unor linii de credit.
Mai mult, această performanță financiară scăzută s-a transformat spre sfârșitul anului 2009 într-o criză de lichidități - soldul de flux de numerar operațional și investițional la nivelul lunii decembrie 2009 fiind negativ, conducând astfel la nevoia angajării unor linii de credit (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidități.
Pe segmentul de radiocomunicații, compania cunoaște o evoluție relativ constantă a veniturilor obținute pe o piață monopolistică, de la 2 clienți captivi (Societatea Română de Radiodifuziune și Societatea Română de Televiziune).
Pe segmentul de comunicații electronice, compania se află în prezent într-o situație de dezavantaj competitiv cauzată de tehnologia limitativă (i.e. dezvoltarea tehnologică a capacităților este limitată, nepermițând companiei să țină pasul cu principalii competitori, mai ales pe segmentul de transport de capacitate, "carrier").
Există însă factori de risc majori care pot afecta evoluția veniturilor și cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi: intrarea sub incidența reglementării Autorității Naționale pentru Administrare și Reglementare în Comunicații (ANCOM), competiția pe piața difuzării posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, internet pentru serviciile radio și DTH, CaTV, dar și IPTV sau WebTV pentru TV).
Pentru anul 2010, previziunile financiare relevă că, în lipsa unor măsuri drastice de eficientizare, compania Radiocom va înregistra rezultate semnificativ negative - cel mai probabil pierdere netă semnificativă, precum și intrarea pe flux de numerar negativ în a doua jumătate a anului.
În acest context, se impune elaborarea unui Program de modernizare, reorganizare și reducere a cheltuielilor Societății Naționale de Radiocomunicații - S.A. (denumit în continuare Program), care să permită sustenabilitatea financiară a companiei pe termen scurt și mediu. Programul se bazează pe:
- un set de măsuri de eficientizare, identificat de către echipa de management și cuantificat preliminar;
- un plan preliminar pentru reorganizarea companiei, care vizează realocarea unui număr de 700-800 de persoane.
Într-o estimare preliminară, beneficiile nete*1) aduse de implementarea acestor măsuri ar putea varia între 10.000 și 13.000 lei în anul 2010 și între 50.000 și 60.000 lei în anii 2011 și 2012. De menționat că, de departe, ponderea cea mai ridicată în totalul beneficiilor nete - circa 80% - o reprezintă câștigurile aduse de planul de reorganizare (care vizează eficientizarea utilizării resurselor umane în cadrul Radiocom).
__________
*1) Beneficiile nete calculate ca diferență între economiile de cost generate de implementarea măsurilor și costurile operaționale și investiționale necesare.
Însă pentru a redresa complet situația financiară defavorabilă, Radiocom are nevoie de un concept de eficientizare detaliat, exhaustiv, care să integreze atât măsuri de economii de cost, cât și de eliberare de numerar.
Capitolul I Situația actuală
Din punct de vedere strategic, Radiocom traversează o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piață pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicații ("broadcasting") și comunicații electronice ("telecom").
Analiza indicatorilor economici arată faptul că Radiocom se află pe o pantă descendentă a profitabilității în ultimii 2 ani, pe fondul creșterii cheltuielilor operaționale, dar mai ales a celor financiare datorate angajării unor credite substanțiale pentru investiții/dezvoltare, precum și a celor datorate angajării unor linii de credit. Mai mult, această performanță financiară scăzută s-a transformat spre sfârșitul anului 2009 într-o criză de lichidități. Astfel, soldul de flux de numerar operațional și investițional la nivelul lunii decembrie 2009 a fost negativ, conducând la nevoia angajării unor linii de credit în trimestrele III și IV (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidități.
Conform bugetului de venituri și cheltuieli (BVC) prezentat în consiliul de administrație, în absența unor măsuri drastice de eficientizare prevăzute în anexa nr. 1, care face parte integrantă din prezentul Program, vor fi următoarele consecințe:
- previziunile pentru profitul net pe anul 2010 sunt pozitive, dar fundamentate pe o creștere de venituri atât în segmentul de broadcasting (5%, dependent de aprobarea ANCOM), cât și pe segmentul de telecomunicații (15%);
- soldul fluxului de numerar va deveni negativ în trimestrul IV al acestui an - în scenariul pesimist încă din luna octombrie, iar în scenariul optimist doar din luna decembrie.
Potrivit analizei unei firme de consultanță specializate, consecințele pe anul 2010, astfel cum sunt prevăzute în anexa nr. 2, care face parte integrantă din prezentul Program, pot fi următoarele:
- pe fondul stagnării veniturilor la nivelul anului 2009 și în lipsa unui plan de eficientizare clar definit, care să permită reducerea cheltuielilor, Radiocom va înregistra și în anul 2010 o pierdere netă importantă;
- finanțarea fluxului numerar negativ din trimestrul 3 al anului 2010 va avea un efect negativ asupra cheltuielilor cu dobânda și implicit asupra profitabilității nete;
- nu sunt prevăzute măsuri clare de ameliorare a situației - de exemplu, Radiocom lucrează în ultimii 3 ani cu capital de lucru negativ.
De asemenea, analiza indică un decalaj semnificativ din punctul de vedere al majorității indicatorilor financiari (de profitabilitate, eficiență în utilizarea activelor, dar și lichiditate și solvabilitate) între Radiocom și media industriei (prevăzute în anexa nr. 3, care face parte integrantă din prezentul Program). Spre exemplu, activele companiei sunt de două ori mai puțin eficient folosite pentru generarea veniturilor decât competitorii companiei, iar din punctul de vedere al lichidității, Radiocom operează în ultimii 2 ani cu un capital de lucru negativ.
Din perspectiva domeniilor de activitate, Radiocom va trebui să gestioneze o serie de provocări importante atât la nivel strategic, cât și la nivel organizațional.
La acest moment, poziția pe piață, pe principalele segmente/arii de activitate este următoarea:
1. În ceea ce privește segmentul de broadcasting:
1.1. Atât pe radio cât și pe TV
1.1.1. Radiocom deține o poziție de monopol pe serviciile terestre analogice.
1.1.2. Cu toate acestea, reglementarea activității (de exemplu, a tarifelor) de către ANCOM se va constitui cel mai probabil într-un factor de risc important privind menținerea veniturilor.
1.1.3. Salt tehnologic important de realizat în perioada 2010-2012*2)
__________
*2) Trecerea la transmisii digitale (T-DAB pentru radio și DVB-T pentru TV).
1.2. Radio
1.2.1. Determinanții cererii pe trend descrescător (i.e. audiența zilnică netă*3) cu 6% mai scăzută între 2007 și 2008)
_______
*3) Definit ca numărul mediu de ascultători al unui post de radio al SRR pentru cel puțin 15 min./zi.
1.2.2. Dezvoltarea canalelor alternative de transmisie radio, în special cele prin internet, constituie un factor de risc important.
1.3. TV
1.3.1. Determinanții cererii pe trend descrescător (i.e. scăderea audienței SRTV cu 29% p.a între anii 2004 și 2008)
1.3.2. Dezvoltarea canalelor alternative de difuzare retransmisie a posturilor TV, în special DTH și CaTV, iar mai nou WebTV și IPTV.
2. În ceea ce privește segmentul de comunicații electronice:
2.1. Terestre
2.1.1. Cota de piață în continuă erodare pe segmentul de transport de capacitate ("carrier")
2.1.2. Erodare graduală a veniturilor generate de clienții comerciali mari
2.1.3. Extindere pe toate segmentele de clienți (inclusiv rezidențial)
2.1.4. Limitare tehnologică cu impact major asupra perspectivelor de dezvoltare (de exemplu, fibra optică)
2.2. Prin satelit
2.2.1. Concurența puternică datorată prezenței pe piață a unor jucători internaționali (de exemplu, Digicom, Intersat, Telespazio)
2.2.2. Probleme cu lichiditățile pentru furnizori, datorate unei politici agresive de prețuri, combinată cu gratuitatea unor servicii oferite
2.2.3. Tendința în piață spre oferirea de servicii cu valoare adăugată mare
Din punct de vedere organizațional situația este următoarea:
● complexitate mare
● pe orizontală apar cca 500 de unități organizaționale la nivelul întregii companii;
● pe verticală apar până la 10-12 nivele de coordonare/ management;
● procese neclar definite/documentate;
● sarcini/activități (parțial) dedublate;
● lipsa unei metodologii unitare în privința stabilirii nivelului de subordonați pentru funcțiile de conducere.
În același timp, analiza a relevat și existența unor factori de risc majori care pot afecta evoluția veniturilor și cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi:
● intrarea sub incidența reglementării ANCOM;
● competiția pe piața difuzării și transmisiei posturilor radio (alți operatori de radioemițătoare, precum și canalul alternativ de transmisie prin internet);
● competiția pe piața difuzării și transmisiei posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, DTH, CaTV, dar și IPTV sau WebTV);
● iminența transformării fundamentale a pieței de broadcasting prin trecerea la digital.
În concluzie, problemele companiei sunt mai profunde și cu rădăcini mai adânci în timp decât o "simplă" criză "accidentală" de lichiditate și, ca atare, pentru ca societatea să nu între în stare de insolvență, este necesară elaborarea unui program de eficientizare amplu, care să vizeze realizarea de economii de cost substanțiale, iar ulterior să includă și măsuri de eliberare de numerar și creștere de venituri. (Situația este ilustrată în anexa nr. 4, care face parte integrantă din prezentul Program).
Capitolul II Privire de ansamblu asupra programului de eficientizare
Pentru redresarea situației, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv, structurat în mai multe faze, după cum urmează:
1. Analiza diagnostic
1.1. Transparența situației curente
1.1.1. Situația companiei
1.1.2. Program de acțiuni inițiale
1.1.3. Potențial adițional
1.2. Prima privire asupra poziționării în piață
2. Concept de eficientizare
2.1. Identificarea completă a măsurilor de eficientizare a costurilor
2.2. Cuantificarea impactului
2.3. Redactarea planurilor de acțiune
2.4. Ajustări structurale
2.5. Ameliorare lichidități
3. Plan de creștere a veniturilor
3.1. Analiza detaliată a pieței
3.2. Identificarea segmentelor de piață cu ritmuri de creștere importante
3.3. Identificarea măsurilor clare de valorificare suplimentară a bazei de activitate
4. Plan de implementare detaliat
4.1. Detalierea conceptului de restructurare
4.2. Planificarea remediilor de jos în sus ("buttom-up")
Descrierea fazelor Programului de eficientizare, necesar a fi parcurse, este prezentată detaliat în anexa nr. 5, care face parte integrantă din prezentul Program.
În continuare este prezentată o primă schiță a programului de eficientizare operațională și organizațională, elaborată de echipa de lucru mixtă.
Pornind de la:
1 COGS - costurile directe cu furnizarea serviciilor.
2 PEX - cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizații și alte taxe, beneficii legate de angajați).
3 Beneficiile nete calculate ca diferență între economiile de cost generate de implementarea măsurilor și costurile operaționale și investiționale necesare.
Planul de Reorganizare are ca direcții principale:
● Centralizarea - în vederea eliminării dedublării unor activități
● Comasarea nivelelor de management - pentru simplificarea procesului de comunicare și decizie în companie
● Optimizarea de unități organizaționale (desființare sucursale) - pentru simplificarea structurii organizaționale și înlesnirea procesului de monitorizare și control
● Externalizarea de servicii - reorganizarea portofoliului actual de activități la nivel strategic în vederea menținerii în companie a serviciilor de bază, care aduc un avantaj competitiv
Programul de eficientizare include un prim set de măsuri preliminare identificate la nivel global, măsuri segmentate după specificul reducerii costurilor:
- cheltuieli cu personalul - PEX (salarii, indemnizații și alte taxe, beneficii legate de angajați), se au în vedere următoarele măsuri:
A1
Redefinire linii de business
A2
Reducerea cheltuielilor cu paza cu 50%
A3
Externalizarea serviciilor
A4
Reducerea sporului de responsabilitate și complexitate cu 10%
A5
Reducerea la 40% a primelor de Paști
A6
Reducerea la 40% a primelor de Crăciun
A7
Reducerea fondului de prime cu 50%
A8
Anularea sporului pentru a doua funcție
A9
Reducerea numărului de ore suplimentare cu 30%
- costuri operaționale - OPEX, se au în vedere următoarele măsuri:
B1
Optimizarea flotei auto
B2
Optimizarea stocurilor
B3
Conservarea CPR
B4
Optimizarea cheltuielilor cu energia electrică
B5
Reducerea cheltuielilor cu telefonia cu 50%
B6
Reducerea cheltuielilor cu deplasările cu 30%
B7
Optimizarea consumurilor combustibil încălzire
B8
Reducerea materialelor consumabile cu 30%
B9
Reducerea combustibilului pentru încălzire cu 30%
B10
Reducerea combustibilului solid cu 20%
B11
Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb diverse cu 50%
B12
Reducerea cheltuielilor cu piese de schimb pentru echipament cu 20%
B13
Reducerea cheltuielilor cu prestații diverse, mentenanță soft cu 30%
B14
Reducerea cheltuielilor privind cursurile de perfecționare cu 15%
B15
Reducerea cheltuielilor cu transportul de bunuri cu 20%
- în domeniul financiar, se au în vedere următoarele măsuri:
C1
Refinanțarea creditelor
C2
Reducerea impozitelor pe nerezidenți cu 50%
C3
Reducerea contribuțiilor salariale corelat cu reducerea sporurilor
C4
Reducerea cheltuielilor cu biletele de odihnă și tratament cu 15%
C5
Reducerea ajutoarelor sociale cu 10%
C6
Reducerea penalităților fiscale cu 20%
C7
Prelungirea liniei de credit
- în ceea ce privește costurile directe - COGS,
se au în vedere următoarele măsuri:
D1
Reducerea cheltuielilor cu spațiile tehnice închiriate
D2
Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate
D3
Reducerea cheltuielilor cu chirii spații tehnice cu 30%
Etapizarea/Prioritizarea măsurilor va tine cont atât de dimensiunea beneficiilor, cât și de efortul și rapiditatea în implementare:
1 Rapiditatea ține cont de durata precondițiilor care trebuie îndeplinite înaintea implementării și de durata acesteia.
2 Efortul de implementare ține cont de dimensiunea costurilor investiționale, a barierelor administrative, sociale sau legale și de acceptul părților implicate în implementarea măsurii.
Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanți:
1. Optimizarea costului cu transportul, respectiv:
1.1. Optimizarea flotei de mașini
1.1.1. Reducerea flotei
1.1.2. Reducerea volumului de transport
1.2. Optimizarea transportului cu personalul
1.2.1. Reducerea volumului de deplasări
1.2.2. Reducerea nivelului de confort
2. Externalizarea serviciilor firmei - Analiza oportunității internalizării serviciilor - Diferența de cost între serviciile interne și prețul mediu al pieței
3. Optimizarea stocurilor
3.1. Stocuri destinate mentenanței - Analiza oportunității externalizării serviciilor
3.2. Stocuri destinate altor activități - Ajustarea la minimul necesar al stocurilor
4. Optimizarea costului cu utilitățile
4.1. Optimizarea consumului de energie electrică în toate spațiile
4.1.1. Centralizarea și comasarea contractelor
4.1.2. Renegocierea parțială a termenelor contractului
4.1.3. Eficiență energetică
4.2. Optimizarea consumului de energie termică în spațiile tehnice - Reabilitarea termică a anumitor centre
5. Optimizarea costurilor cu comunicații
5.1. În companie
5.1.1. Prin furnizori externi
5.1.1.1. Analiza oportunității internalizării serviciilor
5.1.1.2. Renegocierea tarifelor
5.1.2. Prin mijloace proprii
5.2. În exterior
5.2.1. Comasarea controlului intern
5.2.2. Sporirea controlului intern
6. Refinanțarea creditelor
6.1. Renegocierea termenilor contractuali cu actualii creditori
6.2. Atragerea de noi surse de finanțare - Diferența de dobândă între creditele actuale și viitoare
7. Valorificarea proprietăților închiriate și proprii
7.1. Spații administrative
7.1.1. Proprii
7.1.2. Închiriate
7.2. Spații tehnice
7.2.1. Proprii
7.2.2. Închiriate
8. Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate
8.1. Renegocierea tarifelor contractuale - Modificarea lor conform prețului mediu
8.2. Optimizarea capacităților circuitelor
8.3. Analiza oportunității internalizării circuitelor
Prezentarea schematică a celor de mai sus este făcută în anexele nr. 6/1-6/4, care fac parte integrantă din prezentul Program.
Pe lângă măsurile identificate mai sus, au mai fost identificate și următoarele măsuri:
1. Închiderea locațiilor nestrategice - Analiza profitabilității/interesul strategic
2. Consolidarea furnizorilor - Analiza financiară a relației cu furnizorii
2.1. Renegocierea contractelor cu furnizorii importanți
2.2. Renunțarea la anumiți furnizori
3. Micșorarea capitalului circulant necesar
3.1. Eliminarea stocurilor cu mișcare lentă
3.2. Micșorarea termenelor de plată de la clienți - Aplicarea de penalități
3.3. Creșterea termenelor de plată față de furnizori - Folosirea unor mijloace de plată avantajoase (cecuri etc.)
Aceste măsuri sunt prevăzute în anexa nr. 7, care face parte integrantă din prezentul Program.
În această fază, pe baza ideilor generate de echipa de management a fost elaborată o primă cuantificare a măsurilor identificate, astfel:
PEX - Cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizații și alte taxe, beneficii legate de angajați)
Codul
Denumirea măsurii
Valoarea
beneficiilor
totale în 2012
[lei]
Costuri de
investiții
Pârghii de
optimizare
Durata
de im-
plemen-
tare
[luni]
A1
Redefinirea liniilor de
business
5.000.000
16.243
Realocări
personal
12
A2
Reducerea cheltuielilor cu
paza cu 50%
3.456.969
9
A3
Externalizarea serviciilor
2.213.000
9
A4
Reducerea sporului de
responsabilitate și
complexitate cu 10%
870.577
1
A5
Reducerea de la 50% la 40%
a primelor de Paști
2.835.800
1
A6
Reducerea de la 50% la 40%
a primelor de Crăciun
1.520.310
1
A7
Reducerea fondului de prime
cu 50%
377.740
1
A8
Anularea sporului pentru a
doua funcție
933.460
1
A9
Reducerea numărului de ore
suplimentare cu 30%
3.301.288
4
Total beneficii nete PEX
20.509.144
OPEX - Măsuri de reducere a costurilor operaționale
Codul
Denumirea măsurii
Valoarea
beneficiilor
totale în 2012
[lei]
Costuri de
investiții
Pârghii de
optimizare
Durata
de im-
plemen-
tare
[luni]
B1
Optimizarea flotei auto
3.980.000
315.000
5
B2
Optimizarea stocurilor
252
Diminuare
cu 30%
2
B3
Conservarea CPR
622.000
8
B4
Optimizarea cheltuielilor
cu energia electrică
1.472.000
Încheiere
de contra-
cte noi
pentru
energie
electrică
Discont 5%
4
B5
Reducerea cheltuielilor cu
telefonia cu 50%
1.246.667
2
B6
Reducerea cheltuielilor cu
deplasările cu 30%
1.789.333
Micșorare
diurnă,
transport
cu terți
și cazare
3
B7
Optimizarea consumurilor de
combustibil pentru
încălzire
185.000
2.250
Reabili-
tare
termică a
5 centre
de mare
altitu-
dine
9
B8
Reducerea materialelor
consumabile cu 30%
1.978.333
9
B9
Reducerea combustibilului
pentru încălzire cu 30%
(pentru două luni din 5)
324.551
9
B10
Reducerea combustibilului
solid cu 20%
56.969
4
B11
Reducerea cheltuielilor cu
piese de schimb diverse
cu 50%
431.500
9
B12
Reducerea cheltuielilor cu
piese de schimb pentru
echipament cu 20%
641.667
8
B13
Reducerea cheltuielilor cu
prestații diverse,
mentenanță soft cu 30%
1.110.633
3
B14
Reducerea cheltuielilor
privind cursurile de
perfecționare cu 15%
434.735
1
B15
Reducerea cheltuielilor cu
transportul de bunuri
cu 20%
133.833
4
Total beneficii nete OPEX
14.416.221
Financiar
Codul
Denumirea măsurii
Valoarea
beneficiilor
totale în 2012
[lei]
Costuri de
investiții
Pârghii de
optimizare
Durata
de im-
plemen-
tare
[luni]
C1
Refinanțarea creditelor
1.209.000
4
C2
Reducerea impozitelor pe
nerezidenți cu 50%
273.790
2
C3
Reducerea contribuțiilor
salariale corelat cu
reducerea sporurilor
2.754.968
1
C4
Reducerea cheltuielilor cu
biletele de odihnă și
tratament cu 15%
216.333
2
C5
Reducerea ajutoarelor
sociale cu 10%
322.667
2
C6
Reducerea penalităților
fiscale cu 20%
1.254.000
2
C7
Prelungirea liniei de
credit cu 6 luni și
suplimentarea scadenței la
plată/sursă (data încasării
restanțelor)
30.000.000
1
Total beneficii nete financiare
36.030.758
COGS - Măsuri de reducere a costurilor directe
Codul
Denumirea măsurii
Valoarea
beneficiilor
totale în 2012
[lei]
Costuri de
investiții
Pârghii de
optimizare
Durata
de im-
plemen-
tare
[luni]
D1
Reducerea cheltuielilor cu
spațiile tehnice închiriate
506.000
630
9
D2
Reducerea cheltuielilor cu
circuitele închiriate
1.002.676
Optimiza-
rea capa-
cității
închiriate
Posibili-
tăți de
internali-
zare
6
D3
Reducerea cheltuielilor cu
chirii pentru spații
tehnice cu 30%
4.315.667
9
Total beneficii nete COGS
5.824.343
TOTAL GENERAL
76.780.467
Într-o primă evaluare grosieră, măsurile identificate ar putea crea beneficii însumate la 13.000 lei în anul 2010 .....
... în timp ce beneficiile nete însumate pentru 2011 și/sau 2012 ar putea ajunge până la 56.000 lei pe an.
Capitolul III Planul de reorganizare - principalele elemente
Performanța actuală se datorează parțial și eficienței în utilizarea resurselor umane, fapt relevat de o serie de indicatori specifici, cum ar fi indicatorii privind eficiența utilizării resurselor umane și venitul mediu pe angajat.
Evoluția indicatorilor economici
referitori la eficiența utilizării resurselor umane în Radiocom,
2002-2010['000 lei/angajat]
Analizând performanțele furnizorilor de rețele și servicii de comunicații electronice din Franța, Germania, Ungaria, Polonia, Finlanda și Marea Britanie, rezultă un venit mediu pe angajat în anul 2008 ['000 euro/angajat]:
Din motivele prezentate anterior, este necesară eficientizarea structurii organizaționale; a fost identificat un potențial de realocare de aproximativ 700-800 de angajați.
Pentru eficientizarea structurii organizaționale se vor folosi o serie de pârghii cu o secvențialitate bine definită.
Principiul director va fi: simplificarea și eficientizarea organizației.
Pârghiile de eficientizare recomandate sunt:
1. Centralizarea:
1.1. unor departamente de la nivelul direcțiilor (de exemplu: departamentele buget-finanțe, investiții, dezvoltare, resurse umane);
1.2. unor activități operaționale la nivel central (de exemplu: laborator central, control tehnic general).
2. Comasarea nivelelor de management:
2.1. eliminarea a 3 nivele de coordonare din 8 nivele în prezent (de exemplu: nivelul directorilor adjuncți ai direcțiilor) pentru simplificarea fluxului de comunicare și decizional în companie.
3. Optimizarea unităților organizaționale:
3.1. fuziune de unități organizaționale;
3.2. eliminare de unități organizaționale;
3.3. raționalizare de unități organizaționale, ca urmare a îmbunătățirii performanței, în special a activității direct productive (serviciile tehnice din cadrul direcțiilor);
3.4. externalizarea activităților/serviciilor care nu fac parte din activitatea de bază, nu aduc un avantaj competitiv, nu sunt necesare sau nu sunt impuse de reglementator (de exemplu: curățenie, cantină, electroalimentare, proiectare etc.).
Capitolul IV Etape preconizate
Câteva acțiuni individuale (extinderea liniilor de credit, îmbunătățirea fluxului de numerar, reduceri de costuri) nu pot redresa situația societății.
În cadrul viitoarelor acțiuni întreprinse trebuie ținut cont de câteva semne de alarmă vizibile sau sub suprafață:
De asemenea, trebuie dată importanța cuvenită următorilor factori:
- validarea și ajustarea strategiei (produse și segmente de piață);
- eficientizarea organizației (structură și procese);
- focalizarea lanțului de valoare (activități de bază/neprincipale și în externalizare);
- regândirea surselor de finanțare (lichiditate pe termen scurt și structura de capital/finanțare pe termen lung);
- crearea unei viziuni convingătoare pentru toți deținătorii de interese. Ca atare, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv pentru a redresa situația (prevăzut în anexa nr. 5). Fazele 2 și 3 sunt critice și se pot suprapune parțial.
Programele de eficientizare vizează obținerea a două efecte: realizarea de economii de costuri și eliberarea de numerar.
În acest fel compania poate să treacă de la un rezultat profund negativ la o situație financiară sustenabilă, după cum este ilustrat mai jos.
Anexa 1 ───────
la Program ────────── Previziunile financiare prevăzute în BVC-ul prezentat în consiliul de administrație
Anexa 2 ───────
la Program ───────────
Anexa 3 ───────
la Program ────────── Analiza detaliată a situației financiare a companiei relevă un decalaj mare de profitabilitate și eficiență față de media industriei.
Anexa 4 ───────
la Program ────────── Problemele companiei sunt mai profunde și cu rădăcini mai adânci în timp decât o "simplă" criză "accidentală" de lichiditate.
Anexa 5 ───────
la Program ─────────── Program de eficientizare pentru a redresa situația
Anexa 6 /1
───────── la Program ─────────── Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanți.
Anexa 6 /2
───────── la Program ──────────
Anexa 6 /3
───────── la Program ──────────
Anexa 6 /4
───────── la Program ──────────
Anexa 7 ───────
la Program ─────────── Măsuri suplimentare identificate --------- 1) Beneficiile nete pentru o serie mai extinsă de măsuri potențiale, identificate preliminar de către echipa Roland Berger în cadrul analizei diagnostic. ___________
Textul este prelucrat automat din sursa indicată; numerotarea și legăturile pot conține erori. Referințele subliniate duc la actele citate, așa cum au fost identificate de noi.