Acordul din 9 noiembrie 2005

Articolul 1

Condiții generale și definiții

1.1. Oriunde sunt folosiți în conținutul prezentului acord, dacă nu se prevede altfel în context, următorii termeni au înțelesul care urmează:

a) Programul înseamnă Proiectul documentului;

b) MAI înseamnă Ministerul Administrației și Internelor al Guvernului României;

c) AEDC înseamnă Agenția Elvețiană pentru Dezvoltare și Cooperare a Departamentului Federal pentru Afaceri Străine, Guvernul Confederației Elvețiene;

d) AE înseamnă agenția executantă;

e) anexele (Proiectul documentului; Cadrul evolutiv al proiectului și suplimentul la acesta: activități adiționale - anexa 1; Privire de ansamblu asupra realizărilor perioadei anterioare - anexa 2; Organizarea proiectului - anexa 3; Programul activităților în anul 2005 - anexa 4) fac parte integrantă din prezentul acord;

f) obligațiile AE sunt definite prin "mandate cu managementul de acumulare a fondurilor" între AEDC și AE, cu referire la pachetele de activități, denumite în continuare contracte, fiecare făcând parte integrantă din prezentul acord.

Articolul 2

Scopurile Programului

2.1. Începând cu înființarea structurilor la sfârșitul anului 2000 și pe baza rezultatelor perioadelor anterioare ale Programului, părțile contractante continuă să introducă poliția de proximitate în România. Scopurile Programului sunt descrise în Proiectul din 25 septembrie 2005.

2.2. Durata Programului este de la 1 ianuarie 2005 până la 31 martie 2007. Nu este prevăzută nici o extindere a Programului.

Articolul 3

Costul Programului și finanțarea

3.1. Costurile totale ale Programului finanțat de Confederația Elvețiană se vor ridica la maximum 1.250.000 franci elvețieni. Confederația Elvețiană va face posibilă alocarea acestei sume, bazându-se pe bugetele parțiale detaliate, referitoare la pachetele de activități definite de părțile contractante, succesiv, pentru fiecare interval de timp, pentru a asigura răspunsurile eficiente și corecte la necesități prin utilizarea eficientă a fondurilor pe parcursul implementării ultimei faze a Programului. Acest mod de desfășurare a activității și de planificare a efectuării plăților din ultima fază a Programului va permite realizarea scopurilor Programului prin obținerea unui impact sporit.

3.2. MAI va contribui la această etapă a Programului cu până la aproximativ 20% din subvențiile elvețiene, în principal prin munca depusă de angajații săi (vezi art. 10).

Articolul 4

Circuitul fondurilor și contribuțiilor financiare

AEDC va transfera plățile anticipate pentru Program în contul AE în Confederația Elvețiană. Contul operat de către AE este specificat în contractul semnat între AEDC și AE.

Articolul 5

Programul organizării și implementarea

5.1. Implementarea programului și managementul vor fi împărțite de către părțile contractante.

5.2. Strategia Programului va fi definită și controlată de consiliul director, în care partea română și partea elvețiană vor fi reprezentate deopotrivă. Organizarea și funcționarea cooperării sunt stipulate în anexa nr. 3 la prezentul acord.

5.3. Activitatea consiliului director va fi evaluată prin întâlniri semestriale. De asemenea, se pot organiza întâlniri oricând este necesar. Reprezentanți din rândul participanților la Program pot fi invitați la aceste întâlniri.

5.4. În cadrul prezentului acord, șefii și coordonatorii români ai proiectului sunt numiți de structurile beneficiare din cadrul MAI.

5.5. În cadrul prezentului acord, un reprezentant local al șefului de proiect elvețian desfășoară activități cuprinse în Program, fiind numit și plătit de către AE.

5.6. AE, însărcinată cu managementul, este responsabilă cu implementarea Programului în fața consiliului director și a AEDC.

Articolul 6

Monitorizare și coordonare

6.1. Responsabilitățile pentru sarcinile de control vor fi împărțite între părți în conformitate cu participarea lor la Program.

6.2. Instrumentele de control aplicate trebuie să fie definite în conformitate cu necesitățile Programului (pregătire, furnizare de echipament, transport etc.).

6.3. Conceptul PEMT (planificare, evaluare, monitorizare și transpunere în acțiune) promovat de AEDC va furniza baza pentru control.

6.4. Monitorizarea va acoperi patru mari domenii de interes: rezultate, proces, impact și context.

6.5. Activitățile de monitorizare trebuie să fie executate de către toți partenerii implicați în Program și vor fi definite de consiliul director în conformitate cu prezentul acord.

Articolul 7

Raportarea

7.1. În principal raportarea se va baza pe monitorizarea progresului realizat cu privire la indicatorii prevăzuți în matricea logică a Programului.

7.2. Forma și structura rapoartelor, precum și frecvența acestora trebuie să fie definite de consiliul director în funcție de destinația acestora.

7.3. Consiliul director își va asuma responsabilitatea aprobării rapoartelor.

7.4. AE este responsabilă pentru elaborarea și înaintarea rapoartelor la AEDC și MAI. Raportarea va furniza AEDC informațiile necesare propriei sale analize, care urmează să fie prezentată factorilor de decizie elvețieni.

Articolul 8

Contabilitate și audit

8.1. AE va păstra dosarele și bilanțurile referitoare la operațiunile executate, resursele și cheltuielile efectuate pentru derularea Programului, în conformitate cu prevederile legislației elvețiene.

8.2. Auditurile locale se vor realiza la solicitarea uneia dintre părțile contractante.

8.3. AE este responsabilă pentru managementul și contabilitatea corespunzătoare a conturilor Programului în România și Confederația Elvețiană, conform contractului încheiat cu AEDC.

Articolul 9

AE, personalul de consultanță

9.1. Personalul AE destinat Programului va consilia și va pregăti personalul român cu privire la toate problemele legate de dezvoltarea capacităților, managementul și implementarea Programului.

9.2. Funcțiile, atribuțiile și responsabilitățile AE sunt stabilite în contractul dintre AEDC și AE.

Articolul 10

Obligațiile părții române

10.1. Pe toată durata prezentului acord, MAI va fi responsabil de implementarea și managementul Programului la nivel național.

10.2. MAI va sprijini Programul prin furnizarea de:

● resurse umane solicitate (pentru organizare, coordonare, participare, traducere, cooperare, derulare);

● facilități de transport (exceptând transportul aerian) pentru propriul personal, propriii participanți și pentru experții elvețieni în România;

● localități/săli pentru desfășurarea atelierelor de lucru și seminariilor în România;

● cazare și masă, precum și suportarea cheltuielilor pentru personalul propriu și pentru participanții în cadrul Programului, în România.

Articolul 11

Obligațiile părții elvețiene

11.1. Pe toată durata prezentului acord AEDC va furniza mijloacele financiare destinate realizării Programului, care se ridică la suma de 1.250.000 franci elvețieni, așa cum este stipulat în art. 3 alin. 3.1.

11.2. AEDC poate lua în considerare mărirea sumei totale a contribuției elvețiene. În acest caz, prezentul acord va fi modificat în consecință.

Articolul 12

Taxe și impozite

Prezentul acord este guvernat de dispozițiile Acordului dintre Guvernul României și Guvernul Confederației Elvețiene privind cooperarea tehnică, semnat la București la 8 noiembrie 1995, în ceea ce privește taxele și impozitele.

Articolul 13

Procurarea bunurilor și serviciilor

13.1. Bunurile și serviciile ce urmează a fi finanțate din contribuția elvețiană vor fi procurate în conformitate cu legislația elvețiană.

13.2. Procurarea acestora în Confederația Elvețiană se va realiza în conformitate cu legislația elvețiană și sub responsabilitatea AEDC.

Articolul 14

Proprietatea și utilizarea echipamentului pe care îl presupune Programul

14.1. Tot echipamentul finanțat prin contribuție elvețiană va deveni proprietatea părții române, odată cu intrarea acestuia în România sau cumpărarea de pe piața locală; va fi utilizat exclusiv pentru derularea Programului și nu va fi folosit în alte scopuri, fără aprobarea prealabilă, în scris, a AEDC.

14.2. Indiferent de situație, AEDC nu își asumă nici o responsabilitate în legătură cu echipamentul și materialele menționate. Dacă din anumite motive Programul ar putea fi întrerupt, echipamentul furnizat prin contribuție elvețiană va trebui folosit conform celor ce se vor stabili în scris de către cele două părți contractante.

Articolul 15

Dispoziții speciale

15.1. Părțile contractante își exprimă preocuparea comună în lupta împotriva corupției care poate periclita buna guvernare și folosirea corespunzătoare a resurselor necesare dezvoltării și, în plus, pune în pericol competiția corectă și deschisă bazată pe preț și calitate. De aceea, ele își declară intenția de a-și uni eforturile în lupta împotriva corupției și, în special, declară că orice ofertă, cadou, plată, remunerație sau beneficiu de orice fel, considerat drept un act ilegal sau o practică coruptă, nu a fost și nici nu va fi făcut, direct sau indirect, vreunei persoane, oricine ar fi, în perspectiva unei recompensări sau punerii în practică a prezentului acord. Orice act de acest tip constituie un motiv suficient pentru a justifica anularea prezentului acord ca urmare a procurării sau obținerii unor foloase necuvenite ori adoptarea oricăror alte măsuri de corecție prevăzute de legea în vigoare.

15.2. Părțile contractante convin asupra faptului că respectarea principiilor democratice și drepturilor fundamentale ale omului, așa cum au fost prevăzute în Declarația Universală a Drepturilor Omului, călăuzește politicile interne și externe ale celor două părți și constituie un element esențial pentru a fi pe o poziție de egalitate față de obiectivele prezentului acord.

Articolul 16

Rezolvarea divergențelor

Divergențele rezultate în urma interpretării sau aplicării prevederilor prezentului acord vor fi soluționate pe cale diplomatică, prin negocieri între părțile contractante.

Articolul 17

Intrarea în vigoare și încetarea valabilității

17.1. Prezentul acord va intra în vigoare la data la care partea română va notifica părții elvețiene îndeplinirea procedurilor interne necesare pentru intrarea în vigoare.

17.2. Acordul își păstrează valabilitatea până la data la care ambele părți contractante și-au îndeplinit obligațiile asumate.

17.3. Părțile contractante pot modifica sau completa, în scris, prezentul acord, urmând procedurile prevăzute la alin. 17.1.

17.4. Prezentul acord poate fi oricând denunțat de orice parte contractantă printr-o notificare scrisă către cealaltă parte contractantă. Denunțarea produce efecte după 90 de zile de la data primirii notificării de către cealaltă parte contractantă.

Semnat la București la 9 noiembrie 2005, în două exemplare originale în limba engleză, ambele texte fiind egal autentice.

Pentru Guvernul României,

Vasile Blaga,

ministrul administrației și internelor

Pentru Guvernul Confederației Elvețiene,

Jean-Claude Richard,

ambasadorul Confederației Elvețiene în România

INTRODUCEREA POLIȚIEI DE PROXIMITATE ÎN ROMÂNIA

Proiectul documentului

1 ianuarie 2005-31 martie 2007

redactat de Peter Schorer, BSP, St. Gallen, în colaborare cu Peter Bachmayer, Heidelberg, din partea Agenției Elvețiene pentru Dezvoltare și Cooperare - AEDC, Berna, Confederația Elvețiană

Rezumat

La doi ani după începerea proiectului "Introducerea Poliției de Proximitate (PdP)", acest document propune prelungirea acestuia pentru încă doi ani, în 2005 și 2006, cu finalizare în martie 2007.

Fundamentare: În perspectiva aderării la UE în 2007, România necesită o transformare radicală a statului și societății. În general, democratizarea, demilitarizarea și descentralizarea fortelor de poliție și transformare acestora într-o poliție orientată către cetățeni și servicii reprezintă părți esențiale ale acestei reforme. Experiența elvețiană și asistența pot contribui la sporirea acestei dezvoltări importante.

Perioada anterioară: accentul a fost pus pe pregătirea viitorilor ofițeri de poliție, pe înstruirea ofițerilor activi de poliție și pe crearea conștiinței în societatea civilă. Rezultatele încurajatoare necesită acum o re-instituire și consolidare susținută.

Obiective și realizări: Poliția de proximitate ar trebui inclusă permanent în structura Poliției Române. Proiectul are ca scop ca Poliția Română să asigure, la diferite nivele, exercitarea unui management necesar al schimbării. Proiectul speră să realizeze următoarele: modificarea bazei legale existente, pregătirea în tehnicile managementului modern și în analiza tranzacțională a ofițerilor de poliție activi, pregătirea în domeniul poliției de proximitate în școlile românești de poliție, campania pentru poliția de proximitate în societatea românească, ce include două sondaje de opinie, implementarea la nivel local, "Proiecte de Marketing de Siguranță" practice și, într-o mai mică măsură, îmbunătățirea infrastructurii și echipamentului. Conceptul PdP va fi implementat de asemenea și la poliția de frontieră română. Implementarea activităților va începe la sfârșitul anului 2005.

Partener și aria de intervenție: Proiectul va interveni în toate cele 8 regiuni ale țării, partenerul legal al AEDC este Ministerul Administrației și Internelor.

Riscuri: implementarea proiectului ar putea fi împiedicată de o discontinuitate dominantă în administrația publică și situația juridică. Rezistența la nou poate persista în structura de poliție, care încă arată semnele unei atitudini militare tradiționale. Sunt necesare eforturi, răbdare și timp.

Potențial: un management de elită al poliției centrat pe reformă și un guvern angajat să conducă România către intrarea în UE sunt premise foarte promițătoare pentru proiect. Un segment considerabil al factorilor de conducere la nivel mediu și superior din poliție este motivat sau chiar entuziast în legătură cu noua activitate de poliție.

Bugetul și organizarea proiectului: un comitet comun va conduce proiectul și va superviza managementul. Contribuția elvețiană la buget totalizează 1,25 milioane de franci elvețieni.

1. Fundamentarea proiectului

1.1 Contextul social și politic al proiectului

Din 1945 până în 1990, economia României s-a dezvoltat foarte puțin. Pe parcursul acestei perioade, în ciuda condițiilor preliminare naturale bune. România s-a afundat în sărăcie. Dar, numai prin deschiderea ei către economia de piață liberă, populația a fost sensibil afectată de acest fapt. Pe parcursul ultimilor câțiva ani, economia s-a schimbat, evident, în bine. În prezent, aceasta are un efect pozitiv asupra populației din centrele economice. Simultan, rata inflației a scăzut simțitor (de la 56% în 1999 la 12% în 2004). Cu toate acestea, rata totală a inflației începând din 1990 a avut efecte nimicitoare asupra populației cu un venit mic sau fără venit, în special asupra pensionarilor. Acest lucru a generat serioase probleme sociale.

Dezvoltarea administrației publice pe parcursul ultimilor ani a înregistrat progrese mai mici decât cea economică. Capacitățile administrative ar putea fi întărite în continuare, pentru a crea un mediu mai bun de afaceri. Pe de altă parte, alegerile la nivel județean (iunie 2004) și la nivel național (noiembrie-decembrie 2004), care s-au finalizat cu schimbarea guvernului, au arătat o dezvoltare pozitivă cu privire la înțelegerea regulilor democratice.

În octombrie 2004, Comisia Europeană a declarat că așteaptă ca România să îndeplinească toate criteriile pentru a deveni membru și să se pregătească pentru aderare până la 1 ianuarie 2007. Prin închiderea tuturor capitolelor de negociere la termenul stabilit România a luat o opțiune serioasă în ce privește aderarea la Uniunea Europeană. Unul dintre aceste capitole se referă la Justiție și Afaceri Interne. În măsura în care privește forțele de poliție în special, cuvintele-cheie sunt: descentralizarea efectivă și delegarea responsabilităților unităților teritoriale; politica modernă de resurse umane; decizii strategice cu privire la sistemul polițienesc dual (poliție și jandarmerie) sau unitar; circuitul informațiilor între instituțiile de implementare a legii; cooperarea între aceste instituții și legislația compatibilă care definește responsabilitățile și cooperarea între toate instituțiile de aplicare a legii. Negocierea de către România a capitolului 24 J.A.I. a fost dificilă și chiar dacă termenul decembrie 2004 nu a fost depășit. Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepționale și de precauție sub forma clauzelor de salvgardare.

Ministerul Administrației și Internelor din România declară că negocierea capitolului 24 Justiție și Afaceri Interne (JHA) a fost dificilă:

"Chiar dacă termenul de decembrie 2004 a fost respectat, Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepționale și de precauție sub forma clauzelor de salvgardare. În ceea ce privește domeniul JAI, România poate fi supusă la două clauze de salvgardare:

- clauza de suspendare (amânarea aderării cu un an). Clauza poate fi activată ca urmare a neîndeplinirii a 7 cerințe privind J.A.I. (și alte 4 legate de concurență) dintre care 4 sunt de competența Ministerului Administrației și Internelor.

- clauza de salvgardare prevăzută și în cazul celor 10 state ce au aderat recent la Uniunea Europeană (de suspendare a unor drepturi conferite de acquis, până la îndeplinirea obligațiilor aferente, dar fără amânarea aderării). Pentru evitarea activării clauzelor de salvgardare pentru neîndeplinirea cerințelor legate de domeniul ordinii și siguranței publice, Guvernul României prin

Hotărârea nr. 196/2005

a aprobat "Strategia Ministerului Administrației și Internelor de realizare a ordinii și siguranței publice, pentru creșterea siguranței cetățeanului și prevenirea criminalității stradale", prin care au fost delimitate atribuțiile și competențele în domeniul ordinii și siguranței publice, în sensul că Poliția Română menține ordinea și siguranța publică la nivel național, iar Jandarmeria Română asigură și restabilește ordinea și siguranța publică la nivel național.

Strategia definește conceptele de menținere, asigurare și restabilire a ordinii publice, astfel:

- menținerea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor, activităților și acțiunilor organizate și desfășurate cotidian de către forțele de ordine și siguranță publică, pentru funcționarea normală a instituțiilor statului;

- asigurarea ordinii publice cuprinde măsurile ce se întreprind pentru respectarea legalității, prevenirea și descurajarea unor acțiuni care vizează tulburări sociale sau manifestări de violență pe timpul adunărilor și manifestațiilor publice, activităților culturale și sportive;

- restabilirea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor legale întreprinse pentru repunerea acesteia în situația inițială, atunci când a fost tulburată grav, prin mijloace pașnice ori prin folosirea exclusivă a forței.

De asemenea, potrivit Strategiei Actualizate privind reforma instituțională a Ministerului Administrației și Internelor în perioada 2005-2006, aprobată prin

Hotărârea Guvernului nr. 306/2005 , în anul 2006 urmează a fi constituit Departamentul ordine și siguranță publică, ca structură a aparatului central al Ministerului Administrației și Internelor.

Departamentul ordine și siguranță publică va cuprinde componentele de ordine și siguranță publică subordonate Ministerului Administrației și Internelor, respectiv Poliția Română, Jandarmeria Română, Poliția de Frontieră Română, Autoritatea pentru străini, Oficiul Național pentru Refugiați, Unitatea Specială de Aviație și Grupul Special de Protecție și Intervenție "Acvila".

Structura poliției naționale a fost discutată frecvent, dar nu au fost schimbate prea mult în ultimii ani. Pe lângă o reorganizare a poliției de ordine publică și implementarea PdP în cadrul noii structuri, nu au existat schimbări semnificative. La sfârșitul lunii noiembrie și mijlocul lunii decembrie 2004, a fost creată și adoptată noua bază juridică pentru poliția municipală ("poliția comunitară"). Aceasta nu este nici foarte adecvată să clarifice și nici să împartă responsabilitățile dintre autoritățile de aplicare a legii, fiind în prezent dezbătute de guvern.

În ciuda schimbărilor frecvente de personal la nivelul conducerii poliției, se dorește să se ajungă la o mentalitate a forțelor de poliție orientată pe servicii. Noul guvern - după ce a schimbat doar câteva persoane din funcții de conducere la începutul anului 2005 - a schimbat brusc aproape toate persoanele din funcții de conducere din cadrul IGPR și inspectoratelor județene. Mulți dintre noii lideri sunt tineri și doresc să promoveze poliția de proximitate. Inspectorul General al Poliției Române, recent numit, este unul dintre cei mai importanți promotori ai poliției de proximitate în România, iar noul inspector al poliției de frontieră s-a ocupat de chestiuni legate de PdP și a promovat acest concept în fosta sa calitate de adjunct al inspectorului general al Poliției Române.

Întrucât UE solicită insistent transformarea poliției într-o forță modernă și orientată pe cetățean și crearea unei structuri de poliție adecvate, noul guvern intenționează să satisfacă aceste cereri cât mai curând posibil, iar liderii politici doresc să obțină un sprijin cât mai puternic.

1.2. Justificarea proiectului

O societate care trebuie să facă față schimbărilor de la statul totalitar la democrație are nevoie de timp și sprijin sub multe aspecte. În cadrul construcției democrației, cetățenii trebuie să înțeleagă noile structuri naționale și să capete încredere în acestea. Numai dacă cetățenii pot stabili o atitudine pozitivă în ceea ce privește noul sistem, ei se vor angaja să dezvolte propriul stat într-o direcție democratică.

Anterior anului 1989, forțele române de poliție erau strict organizate pe baze ierarhice și semi-militar, ceea ce nu este compatibil cu o democrație orientată către cetățeanul modern.

Poliția este unul dintre cei mai vizibili și palpabili reprezentanți ai statului. Pentru o dezvoltare democratică, este foarte important să se creeze o interfață uniformă între societate și poliție. Astăzi, poliția de proximitate este o parte esențială a oricărei poziții moderne. După lunga perioadă de dictatură anterioară anului 1989, este necesară în mod imperativ schimbarea fostei poziții "miliția", care era folosită pentru a observa, a urmări și a oprima, într-o poliție orientată către servicii. O astfel de contribuție pentru construcția democratică este principalul motiv pentru ca AEDC să intervină în proiectele poliției de proximitate în câteva țări din sud-estul Europei, cu un anumit accent pe România.

Întoarcerea României către Uniunea Europeană a determinat o schimbare radicală a muncii de poliție necesare și inevitabile. În anul 2004, s-a decis că România se va integra în UE în 2007, dacă va fi îndeplinit un anumit număr de condiții. În acest context, condițiile importante în domeniul poliției sunt:

● demilitarizarea forțelor de poliție

● descentralizarea unităților de poliție

● îmbunătățirea interfeței dintre poliție și cetățeni

Demilitariatarea a fost realizată din punct de vedere juridic, titlurile și gradele militare fiind oficial desființate. Dar, atitudinea conducerii, tratamentul aplicat personalului și interacțiunea cu cetățenii și instituțiile sociale ale acestora arată încă semne ale unui stil sau atitudine tradițională (militară), nu numai la poliția națională, ci și la poliția de frontieră.

Descentralizarea este mult discutată, pot fi enumerate câteva progrese în legislație și chiar implementare în câteva domenii. Dar nu a fost realizată deocamdată o repartizare clară a competențelor, responsabilităților și fondurilor la nivel național, județean și municipal. Desigur, o descentralizare cere timp și trebuie să fie experimentată. De la începutul anului 2005, mișcarea către o mai mare descentralizare este sprijinită în special de noii primari ai orașelor mari care intenționează - pe baza unei noi legi - să dețină propriile forțe de poliție datorită responsabilității lor juridice de a respecta legea și ordinea în localitate.

Demilitarizarea și descentralizarea sunt factori importanți pentru a îmbunătăți interacțiunea dintre poliție și cetățeni. Munca poliției de proximitate necesită inițiativă și responsabilitate proprie a ofițerilor de poliție, ceea ce nu este posibil în cazul unor structuri tradiționale strict ierarhizate. La nivelul străzii, în marile orașe, poliția de proximitate este deja vizibilă, părând a fi făcute mai multe progrese în acest caz, decât în domeniile demilitarizării sau descentralizării poliției.

În acest context, rămâne necesară continuarea acordării sprijinului în ceea ce privește implementarea și activitatea poliției de proximitate. Este obligatoriu ca structurile de poliție să fie influențate, atât cu privire la organizarea poliției, cât și cu privire la aptitudinile și cultura managerială. Poliția de proximitate va fi acceptată ca mentalitate generală de lucru a întregii poziții, va fi inclusă ca serviciu special în cadrul structurilor polițienești și va câștiga susținere.

1.3. Perioada anterioară

Între 2000 și 2002 experiența pozitivă câștigată prin cele două proiecte-pilot sprijinite de Elveția în județele Argeș și Neamț au încurajat partenerul român să solicite asistență în continuare pentru introducerea poliției de proximitate în întreaga țară. O astfel de intensificare a fost decisă într-o convenție bilaterală între Guvernele român și elvețian, în martie 2003, care a încheiat Acordul pentru Cooperare Tehnică din 1995 și scrisoarea de intenție din 1999 dintre Poliția și Ministerul de Justiție elvețiene și Ministerul de Interne român.

Pentru a schimba o mare organizație înzestrată cu o anumită mentalitate și tradiții înrădăcinate adânc, este nevoie de timp îndelungat, răbdare și eforturi.

Acordul dintre Guvernul României și Guvernul Confederației Elvețiene se referă la introducerea poliției de proximitate*1) în România*2). În perspectiva anilor 2003 și 2004 părțile contractante au hotărât să introducă poliția de proximitate în cel puțin 75% din orașele mari din România, să organizeze cursuri de Analiză Tranzacțională (AT) și alte forme de pregătire, realizate în sprijinul poliției de proximitate, să stabilească locul poliției de proximitate în contextul educației polițienești, să informeze poliția și populația în legătură cu conceptul poliției de proximitate și să pregătească extinderea acesteia în toate orașele mari din România în 2005 și 2006.

-----------

*1) În continuare termenul Poliția de Proximitate (PdP) este folosit în locul celui folosit normal "Poliția de Proximitate (CP)" pentru a evita confuzia cu "Poliția Comunitară", termen folosit în România pentru forțele polițienești de la nivelul municipal, aflate sub controlul primarului.

*2) vezi "Monitorul Oficial al României, nr. 557 din 04.08.2003.

Strategia proiectului abordează sarcinile la trei niveluri diferite:

● Pregătirea viitorilor ofițeri de poliție. Acest lucru conduce direct spre activități cu reprezentanți ai celor 5 instituții de pregătire ale poliției din țară. De la bun început, tinerii studenți ar trebui să fie informați despre necesitatea și avantajele poliției de proximitate.

● Instruirea ofițerilor de politie activi. Specializarea sub forma seminariilor, a atelierelor de lucru și a altor evenimente reprezintă mijloace importante pentru ca acest grup-țintă să desfășoare munca de poliție. Bineînțeles, au fost și încă mai sunt dificultăți în schimbarea atitudinilor și comportamentelor, care au fost valabile de ani de zile și care nu mai pot fi convingătoare pentru fiecare persoană din cadrul forțelor de poliție.

● Formarea conștiinței în rândul societății civile și al forțelor de poliție. Astăzi, cetățenii pot solicita autorităților drepturi și tratamente care nu a fost folosite până acum în România. Relațiile dintre cetățeni și poliție reprezintă subiectul schimbării necesare: climatul în societatea civilă și atmosfera în rândul forțelor de poliție au nevoie de o schimbare. Campaniile de relații publice sunt măsuri importante care sprijină această schimbare.

Implementarea strategiei a fost orientată de trei principii:

● poliția de proximitate trebuie să aibă o bază legală clară. Legile, regulile și reglementările trebuie să fie adaptate și modificate.

● opinia publică cu privire la poliția de proximitate trebuie să fie atent monitorizată, pentru a cunoaște starea de fapt și schimbarea acesteia pe parcursul proiectului

● proiectul poate contribui la introducerea poliției de proximitate în România, dar dificultățile introducerii efective trebuie să fie rezolvate chiar de către instituțiile românești.

Proiectul a ales o abordare ascendentă (de jos în sus): Principala preocupare a constituit-o pregătirea specialiștilor pentru poliția de proximitate în orașe, la "nivelul străzii". Simultan, au fost oferite informațiile necesare managementului. A urmat pregătirea managementului superior și a celui mediu cu privire la temele operaționale și strategice imediat ce exemplele practice au fost terminate.

Realizările proiectului au fost monitorizate îndeaproape de către managementul proiectului în câteva regiuni ale țării. În plus, au fost evaluate de către o misiune UE din ianuarie până în martie 2004. Ambele investigații au ajuns la aceleași concluzii:

● S-a realizat Introducerea poliției de proximitate la nivelul străzii. "Implementarea programului poliției de proximitate se află într-un stadiu avansat în zonele urbane..."*3), dar integrarea susținută a conceptului în celelalte structuri organizaționale ale poliției necesită încă îmbunătățiri. Poliția de proximitate nu este, în realitate, inclusă încă în structura și strategia întregii poziții.

-----------

*3) Nick Phillips - UK MTE, Raportul de Audit, Activitatea de poliție în România - Programele de Cooperare ale Comunității, Poziția Curentă - Martie 2004, pagina 25f.

● Impresionant este "nivelul entuziasmului pentru concept, care a fost arătat de către polițiștii de proximitate înșiși,... nu există dubiu, că aceia care au văzut, cred în concept și în caracteristica lui de a furniza, în primul rând, o interfață a raportului poliție/comunitate și, în al doilea rând, o reală capacitate de rezolvare în mod pro-activ a problemei". (...) "Ceea ce este mai mult decât remarcabil, este faptul că acești ofițeri demonstrează entuziasm, în ciuda unui fond inadecvat de resurse. Acesta se manifestă în cea mai mare parte a aspectelor, folosesc propriile telefoane mobile, lucrează cu puțin sau fără echipament IT sau software și fără a fi plătiți pentru timpul suplimentar"*3)

----------

*3) Nick Phillips - UK MTE, Raportul de Audit, Activitatea de poliție în România - Programele de Cooperare ale Comunității, Poziția Curentă - Martie 2004, pagina 25f.

● Poliția de proximitate a fost inclusă în programa de învățământ a noilor polițiști.

● Poliția de proximitate, ca termen, este cunoscută pe larg în societatea românească, în special prin canalele de televiziune. Dar, încă nu a fost înțeles în detaliu sensul poliției de proximitate.

S-a realizat mult: Cel mai important obiectiv prevăzut pentru 2003 și 2004 a fost realizat în cea mai mare parte, dar, bineînțeles, mai rămân încă multe de făcut. În anexa 2, este oferită o imagine de ansamblu.

În primele 8 luni din 2005, sprijinul în ceea ce privește implementarea PdP a continuat, cu o monitorizare extinsă a PdP în marile orașe. Dar, pe lângă aceasta, sprijinul s-a concentrat mai mult pe cunoștințele de management în sens mai larg, privind marketingul securității pentru a dezvolta proiecte concrete în cooperare cu alți parteneri, privind managementul atelierelor de lucru pentru conducerea de nivel mediu și înalt, privind crearea unei noi baze legale pentru PdP și privind pregătirea mai multor instructori AT pentru a accelera extinderea AT la întreaga poliție. Faptul că la această activitate au participat personal cei mai înalți reprezentanți ai IGPR demonstrează că partenerii români acceptă deținerea acestui proiect.

1.4. Experiența acumulată

● Evaluarea inițială conform căreia introducerea susținută a poliției de proximitate se va realiza în aproximativ 10 ani, s-a dovedit a fi aproape corectă.

● Bazele juridice actuale ale poliției de proximitate (Dispoziția S/124/2004) reprezintă un progres sigur, dar necesită îmbunătățiri viitoare. Recenta "Dispoziție" 347, 348 și specificația că 348 înlocuiește "S/124" sunt o îmbunătățire clară și - împreună cu noii indicatori - vor avea un efect pozitiv asupra implementării PdP.

● Abordarea ascendentă s-a dovedit parțial corectă: poliția de proximitate este vizibilă la nivelul străzii. Dar acum este momentul să se consolideze clar abordarea descendentă pentru a obține un management al poliției mult mai implicat în activitatea poliției de proximitate.

● A fost atins un potențial important: cei mai mulți inspectori șefi și șefi ai poliției de ordine publică ai județelor arată un interes deosebit. Astfel, munca de proiect, care include ateliere de lucru și pregătiri pentru managementul superior a fost un pas în direcția corectă, dar ar trebui urmată acum de o pregătire intensivă a managementului mediu. Se realizează un succes, dacă o mare parte a managementului mediu este interesată de poliția de proximitate.

● Deși managementul superior este bine descris cu privire la conceptual teoretic al poliției de proximitate, mulți dintre acești manageri nu cunosc încă modul eficient de conducere a poliției de proximitate în practică.

● Pregătirea de bază a poliției de proximitate a fost implementată în instituțiile de pregătire ale poliției de către profesori pregătiți în cadrul acestui proiect. Acum este important să obțină susținerea acestei pregătiri. În toate școlile de poliție, nivelul de pregătire a poliției de proximitate și programa trebuie să fie verificate și dacă este necesar, ameliorate.

● Buna comunicare este unul dintre cele mai importante principii de bază ale poliției de proximitate. Până acum, aproximativ 800 polițiști specialiști de proximitate, sute de studenți și aproximativ 1000 de polițiști au fost pregătiți în Analiză Tranzacțională (AT). Aceasta înseamnă mult, dar nu suficient pentru toate forțele de poliție române.

● Pe baza a câteva sondaje de opinie în diferite regiuni, se poate aprecia că 10 până la 60% din populație cunoaște anumite aspecte despre poliția de proximitate; sunt variații considerabile între regiuni. 40% din aceste persoane chestionate declară că au obținut informațiile de la TV.

● Aproape toți polițiștii pregătiți în cadrul acestui proiect sunt foarte motivați și lucrează cu entuziasm. Pentru, a menține această situație este obligatoriu să se îmbunătățească infrastructura și echipamentul (dotarea) acestora.

● Primii polițiști care vin în contact cu cetățenii ce intrau în țară sunt Polițiștii de frontieră. Comportamentul profesional al acestor polițiști este mereu diferit de estimarea la nivel național. Principiile PdP ar trebui extinse și în ceea ce privește poliția de frontieră.

● Managementul modern de personal, precum și managementul de proiect în cooperare cu partenerii nu este cunoscut de majoritatea șefilor de poliție. De aceea, eforturile de pregătire sunt în continuare importante.

● Faptul că schimbările de funcții profesionale în cadrul poliției sunt mai frecvente decât în cazul poliției noastre face ca, în ceea ce privește metodele de lucru, continuitatea să fie dată de documente scrise. Acest lucru se aplică - într-o mai mare măsură decât a fost inițial prevăzut - și în cazul pregătirii și punerii în practică a PdP.

● Monitorizarea arată că există puțini specialiști PdP, deși ei există în continuare, care nu sunt degrevați de alte îndatoriri, ceea ce înseamnă că există în continuare șefi care nu au înțeles încă metodele de lucru, ale PdP.

● De-a lungul anilor în care au colaborat, a crescut încrederea între partenerii de proiect: tot mai multe discuții despre PdP în sens larg au avut loc și este solicitată consilierea în ceea ce privește de exemplu, domeniul organizării, structura poliției, structurile de pregătire, specializarea sau legislația.

În ciuda acestor eforturi încununate de succes, în vederea reorganizării poliției române, următoarele probleme sunt încă prioritare:

1. Dispoziția S/124 nu este încă o bază bună pentru poliția de proximitate și a trebuit să fie îmbunătățită.

2. PdP nu este încă însușită de structurile managementului polițienesc ca o activitate sau realitate cotidiană.

3. Cei mai mulți dintre șefii poliției uzitează încă un stil tradițional al managementului descendent: de exemplu, reprimarea inițiativei și a responsabilităților proprii, controlul total cu privire la toate acțiunile și mișcările, lipsa încrederii, dar prezența suspiciunii față de subordonați, insuficient respect pentru personal.

4. Cooperarea la nivel local există deja, dar nu suficient.

5. S-a început pregătirea de bază a poliției de proximitate pentru studenții polițiști, dar se pare că nu este încă suficientă.

6. Încă mulți polițiști au o atitudine care nu este compatibilă cu poliția de proximitate: este necesară pregătirea viitoare și extinsă a analizei tranzacționale.

7. Poliția de proximitate a câștigat teren în rândul publicului general și în cadrul poliției, dar prea mulți oameni din interiorul sau din afara poliției care nu înțeleg ce este poliția de proximitate.

8. Evident, infrastructura fizică și echipamentul sunt departe de a fi adecvate.

9. Implementarea PdP în cadrul poliției de frontieră ar fi benefică pentru a îmbunătăți comportamentul profesional și imaginea acesteia.

Pe parcursul ultimilor doi ani au fost făcute progrese remarcabile. Acest lucru reprezintă un bun potențial pentru îmbunătățirile viitoare. Necesită resurse considerabile, eforturi și timp. Țara este mare, sarcina este uriașă și trebuie să fie cuprinși mulți oameni.

Ca o consecință, perioada următoare de proiect impune, pentru consolidarea realizărilor, intensificarea activităților deja începute cu privire la management și organizare, mai multe eforturi de a extinde PdP în alte domenii ale muncii de poliție, precum și o monitorizare atentă a impactului activităților de proiect.

În continuare sunt descrise obiectivele și activitățile propuse de proiect pentru perioada ianuarie 2005 - martie 2007; în anexa 1 este prezentat un rezumat al acestuia sub forma Cadrului evolutiv al proiectului.

1.5. Implementarea PdP la Poliția de Frontieră

Poliția de frontieră este o forță de poliție demilitarizată, constituie o Direcție proprie/Inspectorat (IGPF) în cadrul MAI și este la același nivel ca și Inspectoratul Poliției Române (IGPR). Așa cum arată rapoartele, una dintre principalele probleme ale poliției de frontieră (pe lângă corupție) sunt relațiile profesionale bune și amabile cu publicul. Noul inspector general al poliției de frontieră dorește să intervină în ceea ce privește filozofia și practica PdP și a cerat sprijin pentru implementare.

Întrucât polițiștii din cadrul poliției naționale și poliției de frontieră sunt pregătiți în aceeași instituție, ei au aceeași pregătire de bază și se pot transfera de la un inspectorat la altul. Rolul PdP este consistent și în cadrul poliției de frontieră. Desigur, implementarea trebuie să fie adaptată la condițiile poliției de frontieră și nu poate fi similară pentru poliția de ordine publică. Dar principiile sunt aceleași și este logic să se utilizeze experiența personalului implicat în proiectul elvețiano-român.

2. Obiectivul general 2005/2006

Poliția de proximitate introdusă la nivelul structurilor de poliție române cu efect susținut

Experiența proiectului și evaluarea UE mai sus-menționată arată că, în ciuda bunei practici a PdP care a fost demonstrată de către polițiștii de la nivelul străzii, "integrarea plină de înțeles a acestui concept în funcționarea mai largă a organizației este mai puțin evidentă", deocamdată*4). "În prezent, Poliția de Proximitate se află la baza organizației, aproape ca o "alipire". Poliția de Proximitate nu poate lucra eficient în acest context. Multitudinea opiniilor acceptate și experiența sugerează că are nevoie să fie văzută ca "o strategie organizațională...*5).

-----------

*4) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4.

*5) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4.

Numai dacă obiectivul general poate fi realizat, se poate declara despre PdP că este implementată în România. Proiectul poate și va contribui la acest scop general, dar este evident că sunt necesare eforturile altora, precum și o perioadă mai mare de 2 ani.

3. Scopul proiectului

Structurile de poliție la toate nivelurile adaptate mai bine, pentru o poliție de proximitate eficientă

"Ceea ce este necesar acum, este un management mai bun al gradului de conștientizare a ceea ce trebuie realizat pentru a face din poliția de proximitate o parte a unei soluții integrale, în vederea preluării sale de către întreaga poliție. Managerii locali vor trebui să nege tiparele existente și să pună la îndoială unele din practicile lor. Ei vor trebui să permită personalului lor un grad mai mare de autonomie asumându-și în același timp o responsabilitate personală mai mare în ceea ce privește conducerea acelui colectiv. Va deveni o necesitate, pentru toată organizația, să se renunțe la confortul oferit de birocrația curentă, de practicile micro-manageriale.

Aceasta va presupune ca managerii să adopte chestiuni de management al schimbării extrem de provocatoare, care o dată finalizate cu succes vor avea într-adevăr potențialul să schimbe dinamica activității de poliție din România"*6).

----------

*6) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 26.

Managementul de proiect preia responsabilitatea pentru scopul proiectului presupunând că sunt oferite condițiile esențiale necesare (descentralizarea continuă și demilitarizarea; sprijinul managementului superior al poliției române; modificarea bazei juridice; coordonarea cu alte instituții).

4. Obiective

4.1. Baza juridică pentru PdP (Dispoziția S/124) modificată

Prevederile "Dispoziției S/124" sunt în mod evident insuficient de clare și sunt o sursă de neînțelegeri constante. Activitățile care conduc la obiectivul 1, vizează:

● Obținerea unui mandat pentru revizuire (îmbunătățire),

● Pregătirea unui nou proiect care să cuprindă noi prevederi stipulate,

● Măsuri care să conducă la înțelegerea dispoziției modificate și care să fie folosite corect de către respectivii polițiști,

● Sprijinirea șefilor de poliție în vederea pregătirii propunerilor pentru legile și regulamentele modificate.

Activitățile trebuie să îmbrace forma unor ateliere de lucru și să se deruleze în strânsă cooperare cu Ministerul Administrației și Internelor (MAI), Inspectoratul General al Poliției Române (IGPR) și cu Poliția de Frontieră din București (IGPF).

Problemele care privesc baza juridică a PdP trebuie să fie clarificate. Baza juridică trebuie să fie compatibilă cu noua organizare a sistemului de siguranță și ordine publică.

Va fi dificil să se realizeze acest rezultat fără o dorință clară și distinctă a managerilor de vârf ai Poliției Române, în vederea obținerii unei astfel de baze juridice clare. Sunt semne bune că această dorință există (vezi mai jos, capitolul 9.2 "Potențial").

4.2. Polițiștii șefi din 8 regiuni românești pregătiți în tehnicile managementului de bază, modern

Unul dintre cele mai mari obstacole împotriva implementării PdP este lipsa unui management modern. Nu toți managerii de nivel mediu sunt conștienți de necesitatea schimbării urgente a metodelor managementului tradițional. Trebuie să aibă loc o "demilitarizare a mentalității managementului". Cuvântul cheie este "schimbarea managementului cu respectarea diferențelor culturale specifice".

"Procesul de schimbare urgentă, cu care se confruntă managerii în timp ce dezvolta PdP în România, se referă la un număr de probleme esențiale pentru furnizarea unui serviciu polițienesc modern...."(...) "Inerția rezultată, dacă nu este rezolvată, va conduce la eșecul Poliției de Proximitate. În consecință, munca inițială care a fost depusă și care este creditul celor implicați, nu poate pe termen lung, să fie susținută în cadrul structurilor din prezent."*7)

-----------

*7) Nick Phillips - UK MTE, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), Activitatea de poliție în România - Programele de Cooperare ale Comunității, aprilie 2004, pagina 32.

Este planificată câte o activitate de pregătire în fiecare din cele 8 regiuni din România, care sunt, de asemenea, deservite de UE; două dintre aceste regiuni sunt atât de mari, încât au nevoie de 2 activități de pregătire. Cele 10 activități de pregătire vor dura câte 2 zile de lucru (sub forma atelierelor de lucru), fiecare adresându-se unui număr de 50 persoane fiecare. De aici, noile tehnici de lucru sunt preluate de către participanți către nivelul local, adică în orașele mici.

Atelierele de lucru le completează pe acelea desfășurate în anul 2004 pentru managementul superior din județe și atelierele de lucru pentru Security Marketing și proiectele pilot pentru siguranță (vezi mai jos 4.6), ambele au fost și sunt frecventate parțial de aceiași participanți.

Chiar dacă ar fi de preferat să se desfășoare ateliere de lucru pe o durată mai mare și care să trateze amănunțit managementul, în situația dată soluția pentru cele 2 zile pare să fie cea mai bună cale: Proiectul a intenționat de la început să sprijine extinderea PdP în întreaga țară. Acest lucru face ca pregătirea în cele 8 regiuni ale României să fie obligatorie.

Experiența în acest proiect arată că există mulți factori care împiedică diseminarea noutăților. Fără prezență și sprijin personal, rezultatele unui astfel de atelier de lucru pentru pregătire pot fi îngreunate, întrucât inițiativa individuală a persoanelor poate fi insuficientă sau nesusținută. Deoarece alți donatori se concentrează asupra unor cursuri destul de lungi de management al schimbării pentru aproape aceeași participanți, aceste cursuri privind managementul modern de bază sunt bine promovate.

Deoarece situația financiară a proiectului nu permite prelungirea duratei atelierelor de lucru și invitarea mai multor experți elvețieni, 3-5 instructori români de poliție de proximitate și reprezentanți ai managementului superior vor sprijini consultantul la fiecare curs. Acești 16 instructori români au fost pregătiți cu ocazia cursurilor anterioare, astfel încât să fie capabili să susțină cursuri interactive.

Schimbarea mentalității managementului și schimbarea stilului managementului zilnic este, desigur, sarcina managerilor înșiși. Pregătirile - indiferent dacă sunt scurte sau lungi 'ad pot doar să aibă rol de inițiere.

Activitățile selectate să conducă la obiectivul 2 se concentrează pe:

● Prepararea cursurilor de pregătire a managementului referitor la cerințele managementului la nivel mediu și superior al poliției și referitor la noii indicatori ai calității muncii,

● Pregătirea a 16 șefi de poliție și instructori selecționați ca formatori,

● Organizarea atelierelor de lucru pentru managementul la nivel mediu și superior din diferite regiuni ale țării,

● Organizarea de pregătire similară pentru managementul superior și mediu al poliției de frontieră, combinate parțial cu pregătire de AT pentru aceeași participanți,

● Pregătirea răspândirii (extinderii) noilor caracteristici de management.

Munca trebuie să fie coordonată cu cea a altor eventuali donatori internaționali din același domenii ale managementului polițienesc. Un exemplu bun în acest sens este proiectul "Managementul Schimbării în Poliția Română", care va fi integrat în noul Program Matra-flex al Ministerului Afacerilor Externe al Olandei.

4.3. 50% din toți polițiștii pregătiți în Analiză Tranzacțională (AT)

Baza oricărei echipe de lucru de succes este un bun management al comunicării și al conflictului. De aceea, aproape toți instructorii PdP și specialiștii PdP sunt deja pregătiți în AT, frecventând cursul AT1.

Pentru a îmbunătăți managementul conflictelor și al comunicării în cadrul poliției și comunicării cu populația, conducerea superioară a Poliției Române dorește extinderea pregătirii în AT pentru toți polițiștii. În prezent, sunt numai 6 formatori de AT la școlile românești de poliție. De aceea, managementul de proiect a solicitat să pregătească 47 instructori PdP, 3 profesori din cadrul noii școli de poliție din Cluj și 12 profesori pentru școlile de poliție existente, ca formatori.

Acești formatori nou formați, împărțiți în 25 echipe duble, vor pregăti pas cu pas grupuri constituite din colegii lor. Dacă fiecare echipă realizează aproximativ 12 cursuri de AT1 pe an cu 16 participanți fiecare, scopul de a pregăti fiecare polițist român al poliției de ordine publică va fi atins în 3 sau 4 ani. Poliția Română se va îngriji de costurile și organizarea acestor cursuri de pregătire AT1, iar proiectul va oferi tuturor școlilor județene și de poliție echipament de pregătire specific.

Este important pentru aplicarea experienței privind cele mai bune practici să aibă loc întâlniri periodice a tuturor formatorilor și contactul lor direct periodic cu reprezentanții respectivi ai IGPR și IGPF.

Când formatorii AT sunt promovați în funcțiile lor ierarhice, ei trebuie înlocuiți de către noi formatori instruiți. Pentru a permite o bună pregătire a acestor noi formatori AT, 12-20 formatori AT 2 trebuie să fie pregătiți într-un curs special "AT 3" ținut de un specialist elvețian.

Activitățile referitoare la obiectivul 3 vizează:

● Realizarea cursurilor AT2 pentru toți instructorii PdP,

● Elaborarea și stabilirea programelor de pregătire pentru fiecare județ,

● Realizarea cursurilor de pregătire AT1 în județe,

● Supervizarea primelor cursuri AT1,

● Controlarea pregătirii de AT a întregii Poziții române,

● Sprijinirea și organizarea unor întâlniri profesionale periodice,

● Sprijin prin echipament de pregătire,

● Organizarea și sprijinirea de măsuri similare la Poliția de Frontieră,

● Desfășurarea unui curs special "AT3" pentru viitorii formatori AT2

4.4 Pregătirea de bază a PdP consolidată în toate cele 5 instituții de pregătire ale Politiei

Este necesar să se verifice dacă instruirea de bază a PdP se folosește după cum ar trebui în toate școlile de poliție și în Academia de Poliție. Programa și lecțiile prezentate trebuie să se refere la manualul PdP, care va fi elaborat. Modificările programei trebuie făcute, dacă este necesar.

Pentru a asigura lecțiile de bază ale PdP la noua școală de poliție de la Cluj, trebuie să se organizeze pregătirea unui suficient număr de profesori responsabili cu lecțiile PdP și cursurile AT1. În celelalte școli de poliție, deficitul actual de profesori AT și PdP trebuie eliminat.

Activitățile care conduc la obiectivul 4 se concentrează pe:

● Pregătirea profesorilor noii școli de poliție de la Cluj și a unor profesori suplimentari din alte școli de poliție ca formatori de bază ai PdP și ca formatori de AT,

● Asigurarea unei programe clare a PdP și AT în toate cele 5 instituții de pregătire a Poliției,

● Crearea unui material didactic consistent pentru toate școlile de poliție,

● Furnizarea, pentru școlile de poliție, a unor materiale de pregătire specifice, cum ar fi camere video digitale,

● Sprijinirea și organizarea de măsuri similare la unitățile de pregătire ale poliției de frontieră.

4.5. Relații publice (RP) consolidate, (cu referire la publicul general și în cadrul poliției)

Mulți cetățeni și aproape tot personalul din poliție a auzit de PdP, dar mulți dintre ei nu sunt capabili să explice ce înseamnă aceasta. De aceea, RP rămân o problemă foarte importantă pentru publicul general, precum și pentru poliție.

RP sunt, de asemenea, o chestiune de transparență, fiind unul dintre cele mai importante elemente ale PdP. "Transparența în serviciile Poliției Române pare să fie împiedicată oarecum de percepția difuzată pe larg, conform căreia, acolo unde există informație, acesta trebuie să fie păstrată ca un "secret", iar răspândirea acesteia să fie strict controlată (nu numai în exterior, dar și în interior)*8). Într-o manieră transparentă, performanța muncii de poliție ar trebui să fie clară și în referire la unele îndatoriri importante comparabile cu planurile publice ale activității de poliție.

---------

*8) Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 27.

Activitățile care conduc la obiectivul 5 vizează:

● Întărirea măsurilor RP a perioadei primului proiect,

● Elaborarea unor măsuri suplimentare pentru RP,

● Informarea poliției și a publicului despre scopurile și planurile concrete ale muncii de poliție,

● Noi metode de RP în cadrul Poliției,

● Colectarea și analizarea reacțiilor viitoare ale publicului.

Vor fi realizate două sondaje de opinie la nivel național, și altele mai mici la nivelul județelor unde se vor executa proiectele practice și în ceea ce privește activitatea poliției de frontieră.

4.6. Cooperarea cu comunitățile și instituțiile de la nivel local, inițiată și desfășurată

Cooperarea cu instituțiile societății civile este una dintre cele mai importante sarcini ale PdP, capabilă să rezolve problemele comunității locale. Cooperarea poate fi pregătită în cadrul unor proiecte pilot de siguranță practică.

Managementul proiectului de bază pentru a ști cum să se rezolve problemele de securitate ale comunităților va fi predat în cadrul unor seminarii cu o durată de două zile în cadrul cursurilor de "Security Marketing". După începere, atelierele de lucru privind proiectele pilot de siguranță practică vor dura 3 zile, fiecare. Vor fi organizate 8 până la 10 seminarii în 8 regiuni din România, fiecare pentru 50 persoane. Aceștia se vor ocupa de atelierele de lucru referitoare la management (vezi mai sus 4.2.).

Implementarea fiecărui proiect de securitate va fi evaluată și adaptată după câteva luni (4 sau 5 zile pentru fiecare proiect). După fiecare implementare cu succes a proiectului, cunoștințele dobândite pot fi difuzate în cadrul regiunii respective prin intermediul "unor măsuri privind cele mai bune practici": distribuirea în scris a experienței acumulate, vizite de proiect, ateliere de lucru oferite de responsabilii de proiect, pregătiri sau consultanțe oferite de specialiști.

Se va acorda o atenție specială pentru două proiecte: o campanie pilot regională împotriva violenței domestice și un proiect privind copiii străzii, în strânsă cooperare cu și sprijinite de primarul sectorului 3 din București.

Activitățile care conduc la obiectivul 6 vizează:

● Organizarea cursurilor de Security Marketing pentru managementul la nivel mediu,

● Analizarea problemelor de securitate și definirea proiectelor de securitate practică la nivel local,

● Implementarea practică a proiectelor - pilot de securitate,

● Sprijinirea implementării unei campanii pilot de prevenire,

● Evaluarea acestor proiecte,

● Pregătirea extinderii noilor aptitudini și metode.

Această muncă trebuie să fie coordonată cu eventuala muncă a altor donatori internaționali în domeniul similar al pregătirilor managementului polițienesc (vezi mai sus 4.2.).

4.7. PdP consolidată în munca zilnică și "la nivelul străzii"

Cetățenii văd și simt prezența PdP în cartierul sau județul în care trăiesc. PdP la nivelul străzii, cu toate aspectele sale, este baza creșterii încrederii dintre poliție și populație.*9) "Poliția de Proximitate solicită o abordare total diferită și, la momentul livrării serviciului, această nouă abordare este bine detaliată prin pregătirea curentă și programul de dezvoltare furnizat de elvețieni"*10). Ceea ce este evident.... este că există bazele pentru o interfață îmbunătățită Poliție/Comunitate"*11).

-----------

*9) Vezi, de asemenea: Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 5

*10) Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 10

*11) Nick Phillips, Raportul de Audit, martie 2004, pagina 26

Este foarte important ca ceea ce s-a realizat în etapa anterioară să continue, să fie consolidat și modificat.

Activitățile care conduc la obiectivul 7 se concentrează pe:

● Evaluarea (din nou) și sprijinirea activității PdP în toate orașele importante din fiecare județ,

● Feed-back pentru comitetul executiv al proiectului, prezentarea măsurilor spre discuție către acest comitet,

● Diseminarea lecțiilor învățate, înțelegerea schimbului privind cele mai bune practici

Deși supervizarea la nivel local necesită mult timp, ea se dovedește a fi necesară: managementul local are nevoie de sprijin, instructorii și specialiștii PdP trebuie să aibă o apreciere realistă privind situația locală.

4.8. Infrastructura fizică și echipamentul îmbunătățite în continuare

PdP se bazează pe mentalitatea de serviciu în favoarea cetățeanului. Cetățeanul ar trebui să aibă sentimentul că este clientul poliției. Aceasta este o chestiune de comportament al polițiștilor, dar, ține și de împrejurările fizice, de asemenea. Spațiul de primire în secțiile de poliție influențează direct acest sentiment și provoacă un sentiment de siguranță. Aceasta cere un standard minim de avantaje tehnice și instituționale.

Fondurile mici ale proiectului permit numai câteva intervenții. Cele mai bune efecte sunt realizate printr-o nouă infrastructură și echipament ca recompensă pentru munca eficientă a PdP.

Activitățile care conduc la obiectivul 8 vizează:

● Stabilirea priorităților în funcție de cererile existente,

● Evaluarea muncii PdP și recompensarea exemplelor bune prin îmbunătățirea infrastructurii și echipamentului,

● Facilitarea muncii de pregătire a formatorilor români.

4.9. Formatorii AT și PdP instruiți de la poliția de frontieră încep să îi pregătească pe colegii lor

Împreună cu poliția națională, poliția de frontieră a fost de asemenea demilitarizată și este tot mai descentralizată. Dar vechiul sistem de organizare, mentalitatea și managementul par să reziste cel puțin la fel de mult ca și în poliția națională. Noul inspector general al poliției de frontieră dorește un contact mai deschis și angajant cu cetățeanul și o imagine ameliorată a poliției de frontieră în percepția populației. Fiind unul dintre principalii promotori ai PdP în România, dorește să atingă acest scop prin introducerea principiilor și măsurilor adaptate ale PdP la poliția de frontieră. Implementarea conceptului la poliția de frontieră înseamnă o potențială extindere a mentalității de lucru a PdP către alți 20.000 de ofițeri de poliție români și o creștere în ceea ce privește susținerea.

Scopul va fi atins printr-o acțiune comună a activităților de implementare descendente și ascendente desfășurate de o serie de formatori români ai poliției de frontieră care se ocupă de AT și de chestiuni de management, precum și printr-o programă modernizată pentru pregătire de bază și specializare și prin specificații funcționale.

Activitățile care conduc la obiectivul 9 vizează:

● Pregătirea programului de activități detaliat în timpul unei etape scurte de început,

● Pregătirea formatorilor AT2 pentru diferite nivele profesionale: un număr mai mare pentru polițiști de frontieră de nivel mediu, cu subiectul AT1 adaptat la cerințele poliției de frontieră solicitate, un număr mai mic pentru managementul de mijloc și superior, cu subiectul AT1 și cerințele de management,

● Pregătirea managementului superior al poliției de frontieră în AT și management,

● Sprijinirea organizării pregătirilor ținute de formatorii români și supervizarea unora dintre aceștia,

● Sprijinirea pregătirii prin materiale de pregătire specifice,

● Două sondaje de opinie de mică întindere cu privire la satisfacția cetățenilor referitor la activitatea poliției de frontieră,

● Adaptarea bazei juridice și a programei de pregătire la noile cerințe.

Dacă este posibil, se vor numi formatori instruiți (instructori) ai poliției naționale pentru pregătirea AT1 a viitorilor formatori ai poliției de frontieră.

5. Durata și locul intervenției

Planul detaliat de operații ce include o planificare a timpului (vezi proiectul din anexa 4) va fi elaborată la începutul acestei noi perioade, O concepție sumară prevede următoarele perioade:

● Perioada 1.1.: Ianuarie / Februarie 2005

'ad Clarificarea situației după recenta schimbare a Guvernului

- Pregătirea atelierelor de lucru cu privire la management și proiectele practice,

- Evaluarea în București și fostul județ-pilot Argeș

● Perioada 1.2.: martie - august 2005

- Ateliere de lucru privind managementul schimbării și proiectele practice

- Pregătire AT2

- Modificarea bazei juridice privind PdP

- Modificarea situației realizate în ceea ce privește PdP

● Perioada 1.3.: septembrie/decembrie 2005

- Evaluări, întâlniri și decizii privind continuarea în 2006/2007

- AT pentru managementul superior

- Pregătire pentru alți profesori AT

- Cursuri de marketing al securității, proiecte pilot practice

- Pregătiri privind manualul de predare

- Inițierea unui proiect "poliția de frontieră"

● Perioada 2.: ianuarie/decembrie 2005

În această perioadă, susținerea rezultatelor proiectului va fi realizată:

- Continuarea pregătirii în AT, management și proiect

- Implementarea proiectului referitor la "poliția de frontieră"

- Continuarea sprijinirii și monitorizării implementării locale a PdP și a proiectelor locale

- Modificarea programelor și pregătirii practice la școlile de poliție

- Obținerea de dovezi privind deținerea proiectului de către partenerii români ai proiectului

- Clarificări privind viitorul PdP în România

- Evaluarea externă a proiectului (septembrie/octombrie 2006)

● Perioada 3.: ianuarie - martie 2007

- Finalizarea perioadelor

- Ultimele modificări

- Stabilirea diferitelor părți ale proiectului pentru viitor

- Ceremoniile de final

Aria de intervenție este o adevărată provocare pentru proiect: țara este întinsă, ambiția este de a acoperi întreaga țară, iar resursele umane și financiare aflate la dispoziția proiectului sunt destul de limitate. Este pus la dispoziție un interval de timp de doi ani.

Dacă țara va fi cuprinsă în totalitate în acești doi ani, evident că intervențiile în fiecare din cele 8 regiuni vor fi mai puțin intensive și de o durată mai scurtă, ca și cum numai anumite părți din țară vor fi supuse acestui program sau ca și cum durata de timp este prelungită.

6. Organizarea înstituțională, responsabilități, organizarea proiectului

6.1. Partenerii de proiect

Partenerii legali ai proiectului vor fi:

● Ministerul Administrației și Internelor din România

● Inspectoratul General al Poliției Române, București, (IGPR)

● Inspectoratul General al Poliției de Frontieră, București, (IGPF)

● Ministerul Afacerilor Externe Elvețian, Berna

● Agenția Elvețiană pentru Dezvoltare și Cooperare, AEDC, Berna

● Biroul Elvețian pentru Cooperare în București.

Parteneri pentru implementare vor fi:

● Responsabilul român pentru proiect, desemnat de Inspectoratul General al Poliției Române, domnul comisar-șef dr. Popa Gheorghe, adjunct al Inspectorului General al Inspectoratului General al Poliției Române.

● Inspectorul general al Poliției de Frontieră, chestor Nelu Pop este partenerul român în ceea ce privește partea de proiect ce se ocupă de implementarea PdP la poliția de frontieră română

● Responsabilul elvețian pentru proiect și consultant mandatat de către Agenția Elvețiană pentru Dezvoltare și Cooperare, AEDC, Berna, Peter Schorer, St. Gallen.

6.2. Responsabilități ale managerilor proiectului

● Responsabilul român pentru proiect (managerul de proiect). Este competent și responsabil față de superiorii săi pentru implementarea proiectului. Are următoarele îndatoriri principale:

- să asigure condițiile de bază, în special cerințele de organizare și de personal în cadrul Poliției și Ministerului Administrației și Internelor, în conformitate cu acordul proiectului

- să servească drept persoană de contact a managerului elvețian de proiect, precum și a reprezentanților Poliției județene

- de a asigura comunicarea între partenerii pentru implementare, precum și alți participanți la proiect

- să organizeze monitorizarea activităților.

● Responsabilul elvețian pentru proiect (managerul de proiect). Este agentul AEDC-ului și însărcinat cu implementarea proiectului. Are următoarele sarcini principale:

- să asigure planificarea și dezvoltarea proiectului

- să pregătească și parțial să implementeze pregătiri și alte activități pe care le presupune proiectul

- să îndrume experții elvețieni și reprezentanții locali

- să servească drept persoană de contact pentru managerul român de proiect, pentru AEDC COOF, pentru reprezentanții Ministerului Administrației și Internelor și pentru managementul Poliției

- să raporteze.

Responsabilul elvețian de proiect a angajat un reprezentant local. Aceasta este persoana de contact, atunci când responsabilul elvețian de proiect nu este în țară. Este însărcinat cu urmărirea activității de rutină zilnice:

- să supervizeze pașii implementați stabiliți

- să monitorizeze îndeplinirea scopurilor și realizărilor

- să urmărească variațiile indicatorilor în timp

- să supervizeze munca de îmbunătățire

- să furnizeze echipament

- să administreze contul bancar local

6.3. Consiliul Director

Principalele sarcini ale Consiliului Director vor fi supervizarea și coordonarea. Consiliul Director este un forum, în care părțile interesate obișnuiesc să facă schimb de opinii cu privire la implementarea și coordonarea proiectului. Are un caracter de coordonare și consultanță.

Principalele îndatoriri ale Consiliului Director:

● să revizuiască rapoartele periodice ale proiectului

● să decidă cu privire la programele de activitate anuală în limita resurselor financiare stabilite

● să discute și să recomande măsuri în limita resurselor financiare stabilite

● să asigure consultanță asupra direcției strategice a proiectului și asupra deciziilor cheie

● să furnizeze resurse logistice adecvate în sprijinul proiectului

● să stabilească mecanisme viitoare pentru a monitoriza și evalua proiectul

● să se asigure că proiectul se desfășoară în cadrul orarului hotărât

● să dezvolte un model pentru diseminarea rezultatelor bune și a învățămintelor desprinse în raport cu competența sa

● să coordoneze proiectul cu orice alte proiecte referitoare la siguranța comunității și poliția de proximitate ale altor donatori, din punct de vedere al competenței sale

● să asigure legătura cu instituțiile politice responsabile.

Întâlniri:

Consiliul Director ar trebui să se întâlnească cel puțin de 3 ori pe an, iar procesele verbale trebuie păstrate. Două dintre întâlniri ar trebui să aibă loc după cum urmează:

● la sfârșitul toamnei, pentru a aproba programul pentru următorul an,

● la începutul verii pentru a evalua activitățile și, eventual, a aduce ajustări pentru cea de-a doua parte a anului.

Componența Comitetului Director:

● reprezentantul Ministerului Administrației și Internelor

● adjunctul Inspectorului General al Poliției Române

● inspectorul general al Poliției de Frontieră române

● șeful Poliției de Ordine Publică, din cadrul Inspectoratului General al Poliției Române

● șeful Poliției de Proximitate din cadrul Poliției de Ordine Publică

● reprezentant al AEDC COOF, București

● managerul elvețian de proiect

● adjunctul managerului elvețian de proiect (Conducătorul Proiectului Tehnic)

● reprezentantul local

Anexa 3 prezintă organigrama proiectului.

7. Resurse financiare

Bugetul total pentru întreaga perioadă 01.01.2005 - 31.03.2007 se ridică la 1.250.000 franci elvețieni. Bugetul pentru prima perioadă a activităților se ridică la 400.000 de franci elvețieni. Costurile adiționale se ridică la 850.000 de franci elvețieni. În a doua perioadă numărul atelierelor de lucru va fi mărit în mod special deoarece eforturile de implementare la poliția de frontieră și supervizarea activității PdP în orașe va rămâne la nivelul primei perioade și se vor face eforturi suplimentare în beneficiul pregătirii viitoare a PdP și al pregătirii viitoare a ofițerilor de poliție. În plus, pe timpul celei de-a doua perioade, se va desfășura o evaluare externă și fondurile pentru materiale și mobilare vor fi crescute.

8. Raportare și evaluare

Pentru a facilita atât evaluările interne, cât și cele externe, ar trebui reactualizat în permanență un sistem al indicatorilor. Un astfel de sistem furnizează cel puțin un indicator pentru scopul proiectului și un indicator pentru fiecare dintre realizări (vezi Cadrul evolutiv al proiectului în anexa 1). Este evident că acești indicatori trebuie să fie stabiliți în principal în perioada de derulare a proiectului și testați ulterior. Acest sistem de indicatori are ca scop principal o monitorizare de impact.

Partenerii de implementare vor prezenta spre aprobare consiliului director, rapoarte anuale de progres. Planurile anuale de operații sunt pregătite la sfârșitul anului calendaristic, pentru anul următor.

Către sfârșitul perioadei de implementare este așteptată o evaluare externă, adică în septembrie 2006, fie pentru a pregăti urmarea, fie pentru a realiza evaluarea finală asupra proiectului.

9. Risc și potențial

9.1. Riscuri

Structurile publice nu sunt încă stabile în acest stat. Una dintre cele mai izbitoare experiențe este lipsa continuitații în administrația publică și situația juridică. În afară de această instabilitate generală, trebuie observate următoarele riscuri pe parcursul proiectului:

● numai cu câteva săptămâni în urmă, chiar înainte de recenta schimbare a guvernului, au fost modificate noua lege a Jandarmeriei și cea a poliției comunitare (poliția municipală). Rezultatul este confuzia cu privire la competențele în domeniul poliției de ordine publică și, ca o consecința, confuzia privind principala responsabilitate a PdP.

● din păcate, mulți specialiști ai poliției de proximitate - cel puțin până acum - nu sunt pe deplin degrevați de alte sarcini, deoarece activitatea zilnică, de rutină și acțiunile represive cer atenție totală a poliției asupra nivelului comunității și pentru că potențialul PdP nu este încă recunoscut peste tot.

● eventuala supraveghere a reprezentanților MAI să nu fie încă în compatibilitate cu PdP și noii indicatori stabiliți. Aceștia furnizează o bază pentru evaluarea calitativă a activității și a realizării obiectivelor. O astfel de supervizare incoerentă și "greșită" poate descuraja participanții la management, instructorii și specialiștii și poate periclita serios implementarea PdP.

● există o mică eventualitate ca baza legală a PdP să nu poată fi îmbunătățită așa cum ar trebui sau să nu fie respectată de către colaboratorii responsabili din poliție.

● un argument incorect, dar frecvent invocat, împotriva implementării PdP este acela conform căruia, capacitatea de personal nu permite selecționarea unui număr suficient de specialiști.

● obstacolele mai sus menționate împotriva implementării PdP - în special din cadrul managementului de nivel mediu - pot fi foarte serioase.

● măsurile preventive cer adesea o sumă destul de mare de bani. Având în vedere restricțiile bugetului, aceasta ar putea însemna că o parte substanțială a măsurilor preventive avute în vedere din punct de vedere practic, nu pot fi implementate.

9.2. Potențial

● La mijlocul lunii ianuarie 2005, unul dintre promotorii cei mai entuziaști promotori ai PdP în România a fost numit Inspector General al Poliției Române. El a fost responsabil de implementarea PdP în primul proiect-pilot în Argeș și chiar a editat o carte despre PdP. După numirea sa, a declarat public decizia de a implementa PdP în toată România. De asemenea, a contactat personal conducătorul elvețian de proiect și i-a cerut să continue să sprijine acest proiect.

● Noul inspector general al poliției de frontieră române este un important promotor al PdP și dorește să extindă PdP și la nivelul poliției de frontieră.

● Noul guvern al României pare să fie determinat să reorganizeze forțele de poliție și să descentralizeze efectiv poliția de ordine publică.

● Raportul de audit al UE și ghidul celor mai bune practici demonstrează clar cât de important este acest tip de activitate de poliție în Vestul Europei. Acest lucru ar trebui să determine un sprijin puternic din partea autorităților române, ca țară care dorește să se alăture Uniunii Europene.

● Viziunile oficiale ale guvernului pledează în favoarea unui management modern.

● Dorința explicită a unuia dintre primarii din București de a coopera în domeniul marketingului securității într-un proiect important privind securitatea personală și socială și chiar de a sprijini proiectul prin oferirea pentru personalul acestui proiect de cazare pentru o perioadă de 6 luni, reprezintă un progres important.

● Motivația și satisfacția managementului mediu în privința muncii vor crește, folosind noile caracteristici ale managementului.

● Managementul poliției va înțelege că reorganizarea și restructurarea poliției sunt necesare, pentru a susține PdP.

● Cursurile de Analiză Tranzacțională vor îmbunătăți înțelegerea și comunicarea reciprocă din cadrul poliției și pot reduce tensiunile.

● PdP poate fi un element important al rețelei de poliție în Sud-Estul Europei și în Vestul Europei.

● Început de IGPR, în 2006, poate demara cooperarea între acest proiect și proiectul "Siguranță integrală/marile orașe" al poliției olandeze.

10. Următorii pași

Subiect

Termen limită

Responsabil

Începutul activității

10.01.2005

Consultarea privind

proiectul documentului

Sept. 2005

AEDC Sediul Central

Aprobarea proiectului

documentului

Octombrie 2005

AEDC Sediul Central

și COOF împreună cu

partenerii români

Acordul bilateral

(BiH - CH)

Noiembrie 2005

COFF, AEDC Sediul

Central și

Ministerul

Administrației și

Internelor

Contract cu partenerul

de implementare

Noiembrie 2005

AEDC Sediul Central